Warum stockt Arbeit, obwohl formell „alles richtig" organisiert ist? Warum entstehen Reibung, Zynismus oder Erschöpfung in Teams, deren Mitglieder engagiert und kompetent sind?
Eine klassische Antwort kommt aus der organisationspsychoanalytischen Tradition, und sie ist auch heute – vielleicht gerade heute – ein produktiver Denkrahmen für die Supervision von Teams.
Zwei Aufgaben, nicht eine
Der Organisationspsychologe Harold Bridger hat am Tavistock Institute of Human Relations ein Konzept entwickelt, das er die doppelte Aufgabe nannte: Jede Gruppe oder Organisation steht immer vor zwei gleichzeitigen Anforderungen. Erstens die operative, fachliche Aufgabe: das zu tun, wofür das Team da ist. Zweitens eine relationale Aufgabe: die sozialen, affektiven und imaginären Energien der Beteiligten so zu binden, dass die erste Aufgabe überhaupt gelingen kann (Bridger 1990).
Diese zweite Aufgabe wird meist nicht benannt. Sie läuft im Hintergrund – und sie meldet sich lautstark, wenn sie vernachlässigt wird.
Wilfred R. Bion hat das früh beschrieben: Neben der arbeitsfähigen Gruppe bildet sich unter Druck eine zweite, unbewusste Logik – was er basic assumptions nannte. Das Team agiert dann nicht mehr, um seine Aufgabe zu lösen, sondern um kollektive Angst zu bewältigen: durch Abhängigkeit, durch Kampf-Flucht, durch Idealisierung. Das Denken degeneriert zur Entlastungsaktion (Bion 1961).
Isabel Menzies Lyth hat in ihrer berühmten Krankenhausstudie gezeigt, wie Organisationen unbewusst soziale Abwehrsysteme ausbilden – und dafür paradoxerweise genau jene Bedingungen erzeugen, die ihre Arbeit behindern (Menzies Lyth 1960).
Was das für Supervision bedeutet
Wenn ich Teams in Supervision begleite, begegne ich dieser Dynamik regelmäßig. Ein Team, das über seinen Dienstplan streitet, streitet oft nicht wirklich über den Dienstplan. Es verhandelt Anerkennung, Zugehörigkeit, Gerechtigkeit – oder es trägt gemeinsam eine Angst, die sich nicht direkt aussprechen lässt.
Die doppelte Aufgabe ist kein Spezialthema für Krisensysteme. Sie strukturiert jeden Arbeitsalltag. In der Supervision lässt sie sich auf vier Ebenen befragen:
1. Was ist die eigentliche Primäraufgabe?
Nicht die formulierte, sondern die gelebte. Wofür ist das Team wirklich da – und welches kollektive Begehren trägt diese Aufgabe? Wofür will man anerkannt werden, was will man für andere tun?
2. Welches primäre Risiko ist damit verknüpft?
Jede Primäraufgabe bringt ein spezifisches Hauptrisiko mit sich, das aus der Umweltkopplung entsteht (Hirschhorn 1999). Ein Pflegeteam trägt das Risiko, trotz Personalmangel Patientensicherheit
zu gewährleisten. Ein Sozialarbeitsteam trägt das Risiko, zwischen Hilfe und Kontrolle aufgerieben zu werden. Dieses Risiko wird selten direkt ausgesprochen – es lebt in den Symptomen des Teams.
3. Welche Gegenaufgaben haben sich gebildet?
Wo ritualisieren sich Abläufe, die Erleichterung versprechen, aber Lernen verhindern? Welche Koalitionen stiften kurzfristig Sicherheit, zementieren aber langfristig Silos? Wo ersetzt moralische
Gewissheit das Denken?
4. Welche Geschichte erzählt das Team über sich – und welche müsste erzählt werden?
Das innere Storyboard – „so arbeiten wir hier" – und das äußere – „wofür man uns braucht" – klaffen manchmal weit auseinander. Diese Lücke ist kein moralisches Problem. Sie ist ein Signal, dass
Bindungen neu geknüpft werden müssen (Armstrong 2005).
Die Verdopplung im vernetzten Feld
Philip Boxer hat das Konzept weitergedacht: In komplexen Arbeitsfeldern verdoppelt sich die doppelte Aufgabe noch einmal (Boxer 2014). Ein Klinikteam etwa muss das Affektklima auf der eigenen Station halten und zugleich die Projektionen von Patienten, Angehörigen und Öffentlichkeit aufnehmen. Eine Schulsozialarbeiterin operiert im Inneren des Kollegiums und an der Grenze zu Jugendämtern, Eltern, Bezirksamt. Die operative und die relationale Aufgabe verdoppeln sich nach innen und nach außen.
Für die Supervision heißt das: Es reicht nicht, das Team „in sich" zu betrachten. Die Gegenaufgaben, die sich innerhalb eines Teams zeigen, sind oft Abdrücke der Widersprüche, denen es von außen ausgesetzt ist.
Was Supervision leisten kann
Supervision schützt das Denken – das ist vielleicht ihre ureigenste Funktion. Räume zu schaffen, in denen das Unbequeme gesagt werden darf, ohne dass sofort kompensiert, beruhigt oder beschleunigt wird (Bion 1961). Orte für freies Sprechen über Versagensangst, Schuldzuschreibung, Erschöpfung und Rivalität.
Das ist keine Therapie. Es ist professionelle Reflexion – mit dem Ziel, die Primäraufgabe nicht nur zu erfüllen, sondern immer wieder neu zu verstehen und zu erneuern.
Literatur
Armstrong, D. (2005). Organization in the mind. London: Karnac.
Bion, W. R. (1961). Experiences in groups. London: Tavistock Publications.
Boxer, P. J. (2014). Leading organisations without boundaries: 'Quantum' organisation and the work of making meaning. Organizational and Social Dynamics, 14(1), 130–153.
Bridger, H. (1990). The discovery of the therapeutic community: The northfield experiments. In E. Trist & H. Murray (Eds.), The social engagement of social science: A Tavistock anthology (Vol. 1, pp. 68–87). London: Free Association Books.
Hirschhorn, L. (1999). The workplace within: Psychodynamics of organizational life. Cambridge, MA: MIT Press.
Menzies Lyth, I. (1960). A case-study in the functioning of social systems as a defence against anxiety. Human Relations, 13(2), 95–121.
Miller, E. J. & Rice, A. K. (1967). Systems of organization. London: Tavistock Publications.
Senarclens de Grancy, A. (2025). Arbeitsplätze sind Beziehungsplätze. [Verlag ergänzen]